目前, 电力系统很多企业都开始注重绩效考核，希望通过这种管理工具提高企业的管理水平。 但经过自己几年来对该工作的实践及和同行的交流, 发现在实际操作过程中，绩效管理工作却难遂人意，真正做得到位的企业并不多, 甚至部分企业的绩效考核处于流于形式的状态。下面就这个当前企业管理的热门话题和同行们进行一下探讨。
一、绩效管理工作的现实状况及原因
当前, 企业中绩效管理工作常见的状态主要是：管理者应付了事；绩效目标难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不开面子；打分标准不一；只问结果，不管过程等等。更深一步分析, 我觉得企业绩效考核之所以出现这些问题, 主要的原因有以下几点:
1、考核目的不明确。这也是根本性的原因，很多企业和部门的领导对绩效考核和绩效管理本身的认识就存在偏差，没有真正理解绩效管理工作的真正目的，实际操作中存在着“为考核而考核”、“为分奖金而考核”的现象。考核在员工心里成了企业管理员工的工具，员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何发挥积极性努力提高工作绩效上。
2、部门和员工每月制定的目标（计划）以及考核标准不清晰、不科学。
由于电力系统属于垄断行业，没有完全参与市场竞争，所以很多企业目前只有一些经营目标，没有明确具体的企业战略发展目标，因此就无法将战略目标分解成清晰的部门绩效目标和个人绩效目标。各部门制定的部门绩效目标是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标之间相互脱节，没有形成层层分解、层层支撑的关系。由于企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就容易迷失方向。
另外由于缺乏规范的工作分析和岗位说明书，很多企业的员工对自己每项工作的考核标准不清晰，因此考核的时候也就没有尺度进行衡量。（另外还存在着即使有岗位说明书，也没有认认真真地拿来和考核挂钩的情况。）
3、培训不足，各部门领导观念不统一，企业的绩效文化还未形成。
据我了解，对开展绩效管理工作做过大张旗鼓培训的企业并不多，很多企业的领导和员工对待该工作的观念和态度更是千差万别。观念不统一带来的后果是：
（1）有些部门领导认为, 考核就是人资部门的工作,自己仅仅是配合, 是配角, 而没有尽力去规划自己部门的绩效管理建设。由于绩效管理要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来，要让管理者改变旧的管理方式是很困难的。
（2）有些部门领导就认为：做绩效管理，又要做计划，又要沟通，又要考核，又要反馈，多麻烦，于是就有部门领导常以没有时间为借口敷衍的现象。
4、沟通不足。根据我的观察, 现在各科室领导在绩效考核后, 很少有部门领导抽时间和员工进行正式的“绩效反馈和辅导”沟通，连非正式的“绩效反馈和辅导”也比较少，有些领导甚至考核结果都不和员工见面。我们站在员工的角度想，其实员工是希望知道自己的绩效水平究竟怎样的，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。由于缺乏绩效反馈面谈或者说是绩效沟通，员工不知道自己“错在哪里”，稀里糊涂地被扣了奖金，员工的绩效水平难以得到有效的提高，甚至还可能使员工对绩效考核带来反感。
究其原因, 我想在于我们是国有企业，人情味比较重，传统的观念比较多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多领导绕不开情面，无法进行面对面的沟通，这是观念的问题，也是管理技巧的问题。
二、绩效管理的定位和步骤：
首先我们要明确，绩效管理的目的是什么？目前我们常见的那种在月底结束的时候由上级领导对员工打一个分用于分奖金的绩效考核是真正意义上的绩效管理吗？根据目前企业管理的相关理论，绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的在于通过这种管理手段，落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工，通过帮助每个员工正确认识自己的绩效差距和绩效能力并提高员工的个人绩效来最终实现公司绩效的提高。
绩效管理中应该明确四种角色：公司总经理负责赞助、支持、推动绩效管理向深入发展，可以说绩效考核是一把手工程，需要得到公司总经理的大力支持；人力资源部负责设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的培训和实施；部门领导执行绩效管理方案，对员工的绩效提高进行指导，对员工的绩效水平进行反馈；员工是绩效管理的主人，需积极参加到绩效管理中。四种角色缺一不可，否则绩效考核就不可能成功。
真正规范的绩效管理其实可以归纳为以下六个步骤：
1、 设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，正确的绩效考核应该是为企业战略目标的实现服务的，所以要依据公司总体目标及上级目标自上而下的设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限制的(Time-based)五项标准。实践中要注意通过上下级的沟通讨论确定出部门和岗位目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程，这些细化的指标和要素就是今后进行绩效考核的要素和依据。设定绩效目标是让领导和员工心里都有三本帐：即每月需要完成什么工作任务的数量帐，什么时间完成的时间帐，达到什么标准的质量帐。在绩效考核指标的把握上要注意宜精不宜多，5—7个、抓住关键绩效指标即可；宜明确不宜模糊；尽量有效量化。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
2、 记录绩效表现
这是一个容易被忽视的环节，其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。
3、 辅导及反馈
辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评。值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬；同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
4、 绩效评估
就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在实施绩效管理时，管理者和员工都应发挥主观能动性，共同保证各项绩效目标的充分实现。在评估周期结束的时候（季度和半年）依据设定的评估方法和标准进行一次扎实的绩效评价，着重分析执行中误区和不足，提出下一阶段工作改进目标。
5、 反馈面谈
反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。
6、 制定行动计划
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
三、对绩效管理取得实效的几点思考：
1、首先是我们要让参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念。绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。要通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，让大家把注意力避开象计算奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。有证据表明：在目前阶段，当考核的结果用作管理决策（薪酬调整、岗位晋升）的依据时，无论是考核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在开发和提高的目的时，他们对这种评价的反映就比较积极了。
2、实践中我们感到最困惑的并不是绩效考核技术的缺乏，而是来自管理干部和员工最基本的观念和思想认识的保守与顽固。所以企业要想绩效管理取得一定的效果，在争取一把手支持的同时，一定要通过培训让上级学会用绩效管理的理念、方法管理自己的下级，不断改进自己的管理方式，一定要让管理者树立这样的观念：员工的绩效决不是“考”出来的，而应该是“管”出来的。从考核周期开始，上级就要帮助员工制定绩效目标，要把任务具体化，这一阶段重在让员工明白工作就是要按标准执行。在绩效目标达成过程中出现的问题及时与员工保持沟通，帮助员工消除工作当中的障碍。并做好记录，做到科学规范，有源可溯；这一阶段重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。在每个考核周期的期末对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家，这一阶段重在让管理者学会面谈沟通的技巧。
3、要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，可以说沟通是绩效管理的灵魂。绩效管理需要持续不断地沟通和做文档记录。沟通应该是持续不断的，在平时、在月底、在年底。而不是等待年终考核后领导才给员工提点改进建议。沟通的方式可以多种多样的，只有这样，领导才了解员工的工作；只有经常做点记录，领导在月底打分的时候才有依据。做好这些基础工作，给员工打分的时候才有依据，也才有说服力。
4、绩效管理体系不能要求十全十美，要力求简单，透明，操作简便，否则将带来巨大的管理成本。企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，一定要考虑到绩效考核的投入产生比。
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