发电企业：向综合性能源集团的转型，集团管控能力的建立与加强是关键
从国际经验来看，电力行业的改革一般要经历三个阶段：政府重组，早期竞争，成熟竞争。政府主导的重组阶段是企业重组与管理转型的过程；在早期竞争阶段，则是企业跑马圈地为主的时期，在此阶段企业开始关注业务组合，初步构建产业链，并开始关注风险控制能力；而在成熟竞争阶段，则是企业追求精益运营，追求高效的资产和运营能力的时期。
目前国内的发电企业正处于从早期竞争正向成熟竞争阶段迈进的过程，发电企业的发展战略出现了明显的转型特征：从前几年火电厂建设跑马圈地的混乱竞争转向追求产业结构的优化升级，更加关注产业链的构建，发展目标从单一的电力企业向综合性的能源集团转变。
从电源结构上，发电企业更加重视水电、核电、可再生能源等多种能源形式的发展；而火电则响应“上大压小”的国家政策，优化火电发电机组，逐步淘汰小容量机组，努力降低运营成本。从产业结构上看，煤炭价格所造成的成本压力使发电企业向煤炭行业延伸，致力于产业一体化协同发展，建设综合型的能源集团；而在发展煤炭的同时，涉足煤炭物流运输（路、港）、煤化工领域；有条件的发电企业则借助电力的优势，涉足资源能源转化型的有色金属等行业。
仁达方略的实证研究显示，与战略转型随之而来的就是发电企业一系列的资源整合与战略重组行动，其实质就是为了构建一条上下游协同发展的产业链。对于发电企业所进行的资源整合和战略重组，我们认为在战略布局上是成功的，但是在整合重组的同时，有一个关键的问题值得发电企业慎重考虑：企业在并购重组构建产业链的资源整合过程中，如何努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势？也就是说，在业务范围及规模日趋扩大的情况下，集团管控怎么样做才能更加有效的支持战略？
集团管控能力建设：五大关键举措
仁达方略作为集团管控权威专家，根据成熟的集团管控理论和大量案例研究，对于发电企业在转型过程中的问题提出了以构建集团管控能力为核心的解决方案。
（一）整合价值链：业务组合与战略定位
首先，发电企业在并购重组的资源整合过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链来降低成本和提高效能的方法。在资源整合过程中，应打破子公司原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，才能发挥集团公司的协同效应，分享企业通过并购重组带来的增值。
为了提升企业战略，美国战略管理学家Porter（1985）第一次提出价值链分析的方法。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。仁达方略作为集团管理权威专家，根据积累的丰富的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询经验认为，进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁，也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。
对于发电企业来讲，可以通过对其下属业务单位及业务单位之间通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。比如，适应国家能源区域功能定位的规划，建立以区域能源产业集群或能源基地为主的业务发展平台与管理平台，以此为基础来实现企业的精益化运营，相关的业务可以进行整合统一管理，如电站服务、燃料管理等等。这样，既实现了业务的整合重组，又适当减少了目前企业层次过多的现象，提高了管理效率，降低了管理成本。
（二）选择适合企业发展战略的管控模式
集团管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团公司的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计。管控模式设计，即：集团到底应选择战略管控型／财务管控型／运营管控型哪种管控模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。
管控模式的选择需要根据不同业务在集团整体战略中的地位来进行合理选择。比如，电力的生产（包括火电、水电、核电等）无疑是其战略核心业务，而煤炭在目前的阶段更多的是战略重点业务，其它的如物流（路、港）、煤化工、有色金属等业务在集团发展战略中都处于不同的地位，而且，各项业务所处的发展阶段也不尽相同，所以要根据情况选择合适的管控模式，并根据管控模式对总部的功能进行定位。
三）组织结构设计
战略决定结构，结构传承战略。组织结构设计，即：集团应通过对治理方式和业务参与程度的不同，进行具体的职能分工，将组织模式选择和职能分工的结果用组织结构的法定形式固化下来。对发电集团来讲，组织结构的设计则包含两个方面，一个是根据总部的功能定位进行总部职能部门的设计；二是根据不同业务的管控模式的不同确定下属业务单元的管理架构。比如，如果下属业务单元可能为单一发电业务或者多种业务的组合（煤、电、），其相应的组织结构就要有所不同。
（四）核心管理流程与责权体系设计
一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分的很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢？仁达方略是中国集团管控首席专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等重点行业的数百家企业集团提供过集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内空与风险管理、企业改制、兼并重组等咨询服务，仁达方略根据实证研究和咨询实践来看，组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及到流程，就变成一个动态的组织，因此结构与流程必须要配合。发电企业关系到国家的经济命脉，其安全运行关系到社会的稳定，但是有一个普遍困扰发电企业集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任确还要总部承担。所以发电企业的战略转型中，新的责权体系的建立关系到企业的活力与创造价值的能力。
必须注重的是，责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需要的责权也能够被纳入到责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升。
（五）业绩管理体系设计
前面所述，主要是面向组织层面的集团管控解决方案，是非人的因素。但是作为管理中最活跃最不可控的因素，集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人去实施，“人”的能动性又与集团管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以要保证整个体系的运行，还必须要进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。
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