所谓精确管理：“精”就是工作要精细，做深、做透、做到位，做出高水平，“确”就是目标和程序要明确、具体，可操作、可控制、可衡量，精确管理就是坚持科学管理的思路，把提高企业的管理效率和效益作为基本目标，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对象进行定量分析和量化管理，真正使企业管理者做到心中有数。
对照精确管理的目标和要求，审视一些企业的电力工程管理，虽然已不再向像计划经济条件下的那样粗放型投入、粗放型管理、大手大脚了，但是与精确管理的要求相比，仍然存在较大差距。如何加强电力工程精确管理呢，笔者认为主要抓好以下几点方面：
一是明确电力建设的投入的目标。坚持以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，抓好一年、三年、五年度电力建设滚动性投资计划和大修理投资计划，前后端紧密配合，根据市场预测和电网运行状况、电网发展方向细排出必须要建的项目，准确预测市场需求，准确分析资源存量、质量，准确确定建设目标，细化建设成本计划，变以往的根据业务收入确定投资比例为主，为以确实需要发生的项目测算投资计划为主，缩短投资计划预测、制定周期，最大限度地排列出具体项目和具体项目的投资预测计划。
二是加强对电力建设项目、建设方案的审核和论证，项目的确定要与电网的发展紧密联系起来，加强电力工程的管理和分析，明确设备在正常状态下的使用的年限、维修后能够运行的年限。这就需要工程技术人员首先要对电网和设备状况进行客观分析，实事求是地提出项目建议和实施方案；需要项目审核人员有全面的电力资源建设、更新、维修的详细记录，对项目的审核要有据可依，要加强对立项的抽查，而不是仅仅停留在书面，走过场、走流程；需要充分挖掘现有的预算管理系统、资源管理系统、固定资产管理系统以及工程建设管理系统的作用，充分统计、利用各种历史数据，为立项审核提供基础支撑。
三是加强电力工程的过程科学性、规范性的管理，以月为单位，结合工程建设周期，加强任务分配、施工进度、资源入库进度、资金进度等四个方面的管理，根据任务和成本费用月度均衡性的要求，每月细排工程项目、施工、验收、资源入库、决算、付款计划，明确各项任务的责任人，纳入部门、个人的绩效管理，明确工程各过程的责任点，定期通报各过程进度，将工程过程管理透明化、动态化，避免造成有的施工进度快，有的施工进度慢，工程不能按照建设周期进行交付使用，工程建设系统的流程与实际操作流程存在两张皮现象，企业的资金运作不均衡等问题。
四是严格执行工程招议标制度、工程月度检查和工程质量评估分析制度，严格执行施工、管理两条线，杜绝既是建设者又是管理者，既是建设者又是维护者的现象，严格将工程与管理分开，将工程与维护分开。增加对工程的检查频次、检查范围，着重加强对施工进度、资源动态管理、资金进度、施工质量的检查，每月进行工程项目评估，找出并分析问题产生的原因，制定明确的整改计划，将工程评估结果与施工单位的费用结算标准、施工资格紧密结合，与项目负责人的月度绩效相结合，通过高频次的检查、严格的考核增强建设人员、项目管理人员的责任意识和创优精神。在加强检查和考核的基础上，要根据评估结果、工程利旧节约情况进行奖励，增强建设人员、工程管理人员实现工程过程管理精确化的内在积极性。
五是电力工程的精确管理需要从资源需求起，到工程查勘、立项、建设施工、验收、审计、财务资金入账等各个环节严密配合，层层把关，上道工序要时刻为下道工序争取时间，确保质量；下道工序要主动靠前，事前预警，敢于坚持原则，坚持标准，严格把关，只有这样，上下道工序联动，各环节相互监督、相互制约、相互促进，电力工程的精确管理才能真正落到实处。
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