1.工分制较为注重考核结果,忽略了过程管理,对实际工作的复杂性问题重视不够,应该在细化、量化考评的过程中,充分考虑电力企业各项工作的复杂性程度,充分把握好技术性工作的各项实际情况。绩效管理是实现总体战略日标的工具,工分制绩效管理对电力企业先确定好的目标规划进行了非常细化的分度量化考评,并在不断实践中调整规划和考核标准,以便更为准确地衡量员工绩效,在一定意义上,确实简化了电力企业绩效管理工作。但山于电力企业各单位部门工作的内容的复杂性,只重视考核结果而忽略了考核的过程,如何对各项复杂的工作进行工分制考核,如何落实这个考核标准体系叉是一个比较困难的问题。因此,工分制绩效管理应该充分体现电力系统各机构绩效岗位的实际,考虑各项工作的复杂性,根据各岗位的性质建立全程性的工分制绩效管理,在实际操作流程中,要全程沟通,不仅要考虑结果,还应强调与设定的绩效目标相比,在工分制绩效结果的运用上,坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、职业发展等方面的结合起来综合考虑。
2 工分制有可能使得电力企业团队日标难以实现,不利于团队合作精神的培养c应该建立科学系统的工分制绩效考核体系,使得工分制绩效管理走上有助于培养团队精神,打造强有力企业文化的轨道上来。工分制绩效管理注重个人或者以个体为单位形式为考核载体,将细化的考核结果和薪酬标准挂钩,激励和引导电力企业职工和各部门单位更好地发挥主观能动性,努力实现自身的个人目标,如果过分的依赖工分制的绩效考核结果,这样有可能使得电力企业相关管理层和基层职工处于相分离的状态,不利于相互的长期合作关系的建立。另外,电力企业整体目标的实现是一个团队共同合作完成的过程,过分追求个人或个体单位的绩效工分管理,团体目标比较难实现,尤其是需要许多职工同时完成的工作,不利于团队合作精神的培养。没有形成强有力的团队,不利于市场竞争力的形成。由此,应该建立有利于团队合作精神培养的科学工分制绩效管理考评体系,将工分制考核反映在电力企业单位职工个人能力、素养差异的客观性基础上,建立完整工分制考核体系,满足整个团队的工作目标实现上,以便形成合力让电力企业各单位职工和管理层明确各个岗位的标准,并与其他绩效管理考核相关结合,使整个电力企业职工队伍保持旺盛的团队精神和竞争优势。
3 工分制绩效管理存在励机制运用时机和尺度分寸把握问题,处理不当,有可能产生“负激励”的影响,因此要有针对性地加强个体和共体的考核,遵循公正、公平实效的原则,合理运用,满足不同层次的员工需求。工分制绩效管理将考核结果和薪酬奖励挂钩,激励个体,但现实中,物质激励对上层管理人员或者愿意获取进步的空间和良好工作环境的人来说非常有限,因此,合理掌握工分制激励机制运用时机和尺度分寸也很重要。应该考虑每个职工的需求差异,把握好时机,在日标任务需要完成时,要提及做好工分制绩效管理激励,并构造好各个职工的合理考核的合理落差,对一些知识型人才岗位的职工,工分制考核在注重物质激励的同时,还应该着重考虑他们的精神激励需求,为他们提供更好地工作环境和发展机会,做到物质奖励与精神奖励相结合,对电力职工涉及在在晋级、评奖、评优等涉及职工切身利益的热`点问题上,务求做到公平、公正、公开。使得工分制的考核做到量才适用,各得其所。
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