（6）员工队伍状态的变化。首先是思想状态。中电投重组金元公司，使我们经历了兴奋、困惑、担忧和憧憬。过去我们就象在大海中漂曳的一叶小舟，不得不担心我们的未来。现在体制问题解决了，中水公司从一叶小舟变成一个庞大舰队的成员之一，关键是公司的产业发展战略符合中电投的发展战略方向，航向一致，员工没有了思想袍袱，企业的凝聚力进一步增强，人心安定，这是我们搞发展最好的基础和条件。其次是技术状态。公司经历了7年的发展，建设了19个水电站，增长了不少见识，水电建设方面积累了一定的工作经验，工程建设管理的水平正稳步提高，具有了一定数量的管理人才。
2、正确认识当前存在的困难和问题
（1）人力资源问题：按照水电发展规划，有大量的项目前期工作需要完成；按开工建设排序，2009-2010年需新开工6个水电项目，2010-2015需开工9个水电项目，最多时有9个项目同时在建，以公司现有的人员布局以及专业人员数量和结构是远不能满足要求的。没有人力资源的保证，有再多的资金，再好的项目都难以按要求完成。虽然公司已拥有一些建设方面的人才，但要保质保量做好项目建设，公司现有的人力资源最多只能同时建设2个水电项目，再多就难以保证。
（2）管理体制机制问题：公司现有的体制结构，在过去抢占资源时，发挥了极大的历史作用，这种结构是科学的，有效的。但适不适于今天将大力推进的水电建设和现代生产管理的需要，值得我们深入思考。由区域公司各自进行项目建设管理虽然取得了一定的效果，但没有充分发挥中公司系统的人力资源作用，以至于一个公司出现的问题另一个公司仍然重复出现，学费反复在交。专业人员缺乏，管理始终无法到位，工期一超再超，投资不断突破，质量、安全问题存出不穷。生产管理体制上也面临新的问题：交通越来越发达，科技水平不断进步，管理手段和方法日新月异，客观上造成中间机构的管理作用越来越弱化，中间层次多，指令信息衰减，反馈信息失真，管理难免失控，结果是效率降低，成本增加。机制方面的问题，绩效考核不完善，月绩效、年绩效变成按职务级别发奖金，没有与责任、贡献大小挂钩；干部和员工的任用存在能上不能下，能进不能出，“终身制”、“出生差别”等现象严重，这些问题都严重制约了公司的健康发展。
（3）管理基础问题：管理方法、手段落后，与企业的规模不相适应。王董事长在工作会上专门谈了这一点，不仅仅是我们公司，整个集团都存在这个现象。
以上这些问题是许多企业都会出现的问题，都需在企业的发展过程中不断改进完善。不怕有问题，就怕看不见，视而不见，不及时处理和纠正。我们要把存在的问题变成探索、创新的动力，在发展过程中不断改进完善。面对大好的形势和机遇，我们要充分把握好，积极探索新的工作方法，新的手段，创新理念、体制、机制，加快水电建设，推动公司的事业又好又快的发展。
三、2009年的工作目标及任务
新的一年已经到来，金元集团的重组使中水公司的发展又翻开了新的一页，迎来了新的历史机遇。无论我们过去有过多少喜悦与悲伤、成功与失败，都已成为过去。最关健是今后的路如何走得更好、走得更远，需要我们全体员工加倍努力来共同开创。
2009年，公司工作的总体要求是：以党的十七大、中央经济工作会议和中电投金元集团公司2009年工作会议精神为指导方针，全面贯彻落实中电投金元集团公司的各项决策部署；以科学发展观统领公司工作全局，按照“调整、巩固、充实、提高”的指导思想，努力做到全面把握形势，效益优先积极稳健经营，扩大经营成果；把握机遇统筹发展规划，加快水电开发；完善结构加强基础管理，提高公司整体素质，实现公司又好又快发展，为中电投“三步走”发展战略目标的实现而努力奋斗。
1、2009年工作目标：
发电目标：123.45亿千瓦时,其中火电106亿千瓦时，水电17.45亿千瓦时。
售电目标：114.44亿千瓦时，其中火电97.4亿千瓦时，水电17.04亿千瓦时。
经营目标：主营收入30.95亿元，利润总额确保1.84亿元，力争2.2亿元。
基建目标：团坡、洛凡、南东建成投产，投产容量11.7万千瓦。
基建投资：完成基建投资5.74亿元。开展毛家河、灰洞开工前准备工作，明年底达正式开工条件（截流）。
2、2009年的主要工作
发展不仅仅是规模的扩大，而是企业的各方面都取得进步。企业搞发展不是只求规模不要效益，企业的根本就是要追求效益。国资委对央企有具体的经济考核指标的，完不成要进行经济处罚，行政免职。关于企业效益问题，王董事长在金元集团的工作会上明确指出：“同业对标不仅仅是对技术经济指标，更重要的是对利润指标，对净资产收益率”，“对发电企业考核利润指标，实行全成本核算，绩效考核主要与利润贡献挂钩”等。刘立新总经理在工作报告中已明确要求：2009年金元集团确保8亿，力争10亿利润的经营指标。企业没有效益，就失去了发展的后劲，我们必须高度重视效益问题，切不可片面理解发展。
确保实现公司健康快速发展，我们要做好以下工作：
（1）充分发挥存量资产的作用，努力创造最大的效益。建设的目的是为了投入生产，生产的目的是为了创造效益。到目前为止，公司已投产水电装机44万千瓦，投入资金30亿元，且绝大部分是向银行贷款。如果我们不争取多发电，各项目成本费用就难以支付。去年水电亏损4800多万元，今年测算依然是亏损，新的电站投产折旧开始计提，亏损还更多。因此我们必须运营好这些资产，尽全力去增收减亏。今年对各分子公司下达的生产经营绩效考核指标，增加了收益和管理水平的内容，各分子公司要认真执行，务必完成。
（2）加快水电项目建设。按照中电投集团“三步走战略”和分阶段目标，根据金元集团的战略规划调整中水公司的发展规划和目标。对原来因为资金问题而暂停的项目要做好复建安排，对原准备放弃的项目重新评价，按程序审定后决定是否纳入规划。要搞好项目资源的开发储备、项目规划，确保项目前期质量、进度，项目前期工作至关重要，直接关系投资决策和今后项目投产的效益。集团公司要求我们加快建设步伐，争取更多的水电机组投产发电，是按照中电投的长远战略提出的，更是基于中电投集团各方面资源条件和实力提出的。原来有些项目我们认为不该上，不忙上，是基于我们当时的条件和实力所决定的，这一点我们要冷静分析，及时转变观念，调整思路。
必须控制工程投资，保证投产工期和质量。要保障项目建设的资金筹措，协调项目地方政府的外部关系，搞好投资、质量、工期、安全的监督。具体建设管理由专业队伍和公司去完成，重要环节和重大技术问题可由金元集团和中电投集团的有关职能部门帮助把关。要发挥集团的人力资源优势，解决好加快水电建设人力资源的问题。要按计划做好新项目开工前各项准备工作。组织机构搭建、设计工作进程、设备采购、施工、监理队伍招标、施工组织总设计审查等等，提前总体筹划和安排，切不可临时应对。公司近期要召开一次基建工作会，各分子公司要对各工程项目作一个详细的总结分析，总结以往的经验教训，互相交流，确保以前工程中出现的问题后面工程不能再出现。
（3）改进体制机制：由于今后我们各方面的工作必须符合中电投集团的管理体系要求，我们自身的一些功能定位也发生了改变，体制机制上必然会带来一些变化。财务集中化管理、票据融资、公司层级限制，加快水电项目资源的开发；加强电价工作和并网调度工作（营销）、员工素质的新要求等都要改变。针对这些变化和新的工作要求，公司将择时对机构、人员进行适当的调整，调整中既要考虑历史的成因和员工的利益，更要满足集团公司新的工作要求。
加快水电发展，适应集团高标准工作要求，必须要有行之有效的机制作保障。首先是绩效考核机制，形成科学、合理、公平、公开的机制，不能是任务目标完没完成一个样，指标完成得好与坏一个样；其次要建立和完善干部和人才任用机制，做到干部能上能下，员工能进能出，并有一定的流动性。
（4）夯实管理基础：首先要从提高员工职业素质着手，特别是对专业技术、工程管理、财务管理等人员要采取多样形式的教育培训,尽可能地培养现有的人员，提高他们的工作技能，人力资源部门要作好规划和培训计划；要引进先进的管理理念、方法和技术手段，满足规模化、精细化的管理要求。
要加强对标工作，实现与中电投管理体系的融合。一是在组织构架上要适合中电投集团的管理需要，二是在管理标准上要看齐，从而夯实和完善中水公司的各项基础管理工作。特别是财务管理，资金的管控，资产的管理、成本的核算等方面。在资金使用方面一定要注意计划的作用（纪律），生产、基建以及其它一些成本费用，需按程序立项，列入计划后才能使用。
继续清理整顿公司，减少中间层次，从而实现对人员、投资、融资，生产经营，基本建设等方面的有效控制。子变分工作要抓紧，涉及职工退股要依法办事，要用好政策，服从集团大局。
继续处置好不良资产，瘦身强体，充分发挥资产的经济效率，确保主业的发展。要按法律程序办理，保护好公司的利益，结果要经得起时间的检验。
5、加强党的建设，促进协调发展：以深入学习践行科学发展观活动为契机，坚持发展为第一要务，加快在管理、人员、文化上的融合接轨，围绕公司今年的发展、经营目标，以强化管理为重点，积极推动科学决策，着力在推动企业发展方面取得新业绩，在生产经营方面取得新成效，在结构调整方面取得新突破，建立科学、高效、规范、职责明晰、整体协调、运转高效的管理体系和管理机制，在企业管理方面取得新进步。坚持“抓方向、抓中心、抓创新、抓班子、抓文化、抓和谐”的企业党建工作。
各级党组织要按照中电投集团、金元集团“标准化管理推进年”的要求，抓好党建规范化创建工作，把目标管理、全面质量管理、对标管理等企业管理的科学方法引入到党建工作领域，丰富党建工作的内容，创新党建工作的方法，促进基层党建工作责任制的落实，切实增强各级基层组织的战斗力、执行力。以创建 “五好党支部”为载体，全面提升党支部标准化建设工程。
