进入21世纪，一场"电荒"，让中国电力行业饱受煎熬：一方面是电力供应不足；一方面是电网建设滞后。电力行业一度由局部"电荒"走向社会性的"电荒"。
有道是几家欢乐几家愁。在电力行业遭遇寒流之时，各地电源项目纷纷上马。2004年，电站开工规模达1.5亿千瓦，全国在建电站规模达2.8亿千瓦。种种迹象表明，输配电设备供应商的春天已经来临。2000年前后至今，仅世界六大跨国公司ABB、西门子、三菱、日立、东芝和GE在中国就建立了几十家独资、合资企业。世界输配电领先企业的进入以及民营企业大举进军，使在输配电产业环境变化背景下的输配电市场变化莫测，产品研发能力和客户服务能力，营销运营能力正逐步成为输配电设备制造企业制胜的关键点。
第一部分 ABB的营销变术
营销战略调整
就像航船需要舵手一样，营销战略是每一个公司整体战略的重要组成部分，也是其发展战略的核心功能之一。ABB的成功很大一部分来自于其适时的营销战略调整。
ABB曾被人称作"欧洲双头鸟"，是全球多总部模式的典型代表。
1988年1月1日，ABB首席执行官巴尼维克详细分析了产业发展趋势和市场机会，在ABB内部提出了矩阵网络结构。1993~1998年，ABB的内部营销组织一直延续其全球矩阵组织模式：一方面按照以产品为导向的基础组成四大业务部门，涉及50多个业务领域，另一方面以区域为基础，形成三大地理区域，1300多个独立法人公司，以及总计5000多家的自治当地单位，这些当地单位被称作利润中心，有单独的资产负债表及损益表，是独立的公司及利润中心。
但是，随着市场形势及客户需求的不断变化，其双层管理导致了责任混乱及政策执行缓慢等弊端。自1988年开始，突飞猛进的ABB在本世纪初遇到了困难。2000年，ABB公司实现销售收入229.7亿美元，较1999年下降了6%，同时公司经营现金流由15.8亿美元下跌了35亿~12亿美元，同年公司卖掉了发电及交通技术业务。
ABB不得不简化管理层。ABB集团组织结构由总裁、CEO、CFO以及业务部门的最高管理者构成，地区层次的结构被取消。即使这样，问题仍然没有缓解。
2001年1月11日，ABB集团时任总裁兼首席执行官JorgenCen鄄terman，在分析研究了以上弊端后，于瑞士苏黎士宣布，ABB正在以客户为中心，重组其全球企业结构。其模式是：首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。特点是实施销售与生产分离，销售通过前端销售统一实现，生产则通过其设在全球各地的独资企业来实现。同时ABB的联合企业总部的人员水平从超过2000人缩减到仅150人。其次是精简机构，2004年1月1日起，公司正式将其业务概括为两大部门：电力技术部门（PowerTechnology，简称PT）及自动化技术部门（Au鄄tomationTechnology，简称AT）。
ABB把这种成熟的营销战略调整渗透到了中国输配电市场。
ABB在中国的业务主要分为两个层次，第一层次为ABB（中国）投资有限公司，负责ABB在中国的所有独资及合资的生产性公司的管理与控制，第二层次为ABB在中国的生产制造性企业和其设在全国各地的销售分公司或办事处。
ABB在中国的营销组织布局主要围绕ABB统一的前端销售（Front-endSales）的营销理念进行，通过以ABB（中国）投资有限公司及其设在全国四大区域、各个省份的销售公司及办事处，建立了统一的营销组织体系。 营销组织布局分为三个层次，分别为：国家级（NationalDivi鄄sion）、区域级（Regional）、省级（AreaorSection）。其中国家级指的是ABB（中国）投资有限公司。区域级指的是ABB将其在中国大陆的业务分部按照区域划分为四个大区域，具体包括华东区（管理部门在上海）、华南区（管理部门在广州）、华北区（管理部门在北京）以及华中区（管理部门在武汉），各个区域分别管理了该区域内的相关省市，如华东区管理了上海、江苏、浙江、福建、安徽四省一市；华东和华中目前已经实现了管理的当地化，中国大陆人员已经成为该两大区域的负责人。省级指的是中国大陆的各个省市。
与之相适应，ABB在中国负责销售的人员一般依据不同的业务领域（BU）分为四种不同的岗位，如电力技术产品这一业务领域，在中国可以分为以下四种具体岗位：销售副总、区域经理、省级经理、销售工程师。
在这种营销结构下，整体系统解决方案的承接或营销工作主要由各地办事处代表ABB中国进行，ABB在中国的各制造公司不进行整体项目的承揽，而只是提供本公司生产产品的销售支持活动（SalesSupport）。各产品生产制造企业则依据ABB（中国）投资有限公司完成的销售及回款情况，分别给予一定比例的销售佣金；而各地的销售分公司及办事处则由ABB（中国）投资有限公司予以考核，并给予相应的费用。
以客户为导向的ABB
巴尼维克曾说："我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业，世界变化太快，各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意冒这个险呢？"
在巴尼维克看来，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么，这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。而这正是今天的供应商面临的第一大挑战。
从客户的角度出发进行思考，产生了促使ABB建立全球网络的想法，因为客户希望与当地的公司做业务，希望得到当地的就业机会和当地的服务。
巴尼维克经常思考的问题是：对客户来说，什么是最重要的？明天的利润区会在哪儿？
巴尼维克的思想深刻地影响着每一位ABB成员，在他们的心目中，保持和客户的伙伴关系、完善以客户"为中心的销售、与客户价值共享成为指导他们营销思路的主导思想。"
ABB与中国的往来可追溯到上世纪初期。1907年，ABB就提供给中国一套蒸汽锅炉。随着业务的不断发展，ABB集团1974年在香港创立了中国地区总部，1994年底把中国地区总部迁至北京。至此，ABB在中国已有23家销售机构，27家独资/合资公司，员工人数6000人。
目前，ABB在中国的销售额仅次于美国和德国，2004年，ABB在华赢得的订单总额达到26亿美元，相比2003年16亿美元增长了62%。公司的两大核心业务部门---电力技术部和自动化技术部的新订单增长率分别达到98%和44%。该集团在中国市场的目标是，到2008年销售额将增长到40亿美元，取代德国成为该集团的第二大市场。ABB集团董事长、首席执行官杜曼先生认为：5年后中国会成为ABB集团的第一大市场。
第二部分:西门子的策略与创新
"SiemensOne"策略
5月23日，西门子（中国）有限公司和上海弈天时域自动化工程有限公司就业务并购举行了签约仪式。按照协议规定，上海弈天时域自动化工程有限公司将更名为西门子(上海)过程分析工程有限公司，成为西门子中国有限公司自动化与驱动集团和西门子全球的过程仪表及分析业务。西门子(上海)过程分析工程有限公司的成立将显著增强西门子在中国过程分析工程领域的实力。不管是并购其他业务还是卖掉手机业务，这些均只是西门子对自身产品线进行的战略性调整。对调整之后的产品及服务，西门子要进一步实施另一大战略，那就是，西门子（中国）有限公司总裁郝睿强在接受媒体采访时多次提到的"SiemensOne"策略，意指西门子在集团范围推行的一体化策略。
西门子全部的业务集团均已进入中国，分布在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明及家电等行业中。同时，西门子在中国建立了超过45家运营公司和51个地方办事处，而且这个数字很快就会增加到60个。面对如此庞大、复杂的组织机构，沟通协作是个大问题，否则容易造成各个业务集团之间、各部门之间各自为政。这是很多大型跨国公司存在的共性问题，郝睿强推行的"SiemensOne"策略无疑是一个很好的解决办法。
西门子认为，各个业务部门之间的沟通与合作非常重要，协同作战往往能取得更好的成绩，也就是1+1＞2。西门子的业务范围很广，如何为顾客提供系统解决方案，"SiemensOne"策略很重要。比如卖医疗设备，是简单地卖设备给医院，还是提供支持设备运转的电力、控制等基础设施？西门子考虑的是后者。
为了推行这一计划，西门子每季度都要召集各个分公司负责人开会，互通有无，共同筹划公司未来发展。西门子还在中国设立了西门子中国研究院（CT），专注于知识产权、标准化以及用户界面设计等方面的工作。
"SiemensOne"策略凭借西门子集团全面的产品、系统、服务及专业技能，首要侧重于大型基建项目，旨在通过加强整个组织内的合作，提高市场的渗透力，推动新领域的增长。目前，西门子集团已在35个国家建立了"SiemensOne"一体化组织，并在各公司总部设立"SiemensOne"一体化团队，帮助这些纵向设置的组织结构提高横向整合能力，在现有和新市场领域发起跨部门、跨区域的解决方案，并在适宜时机参与销售活动。这一切措施的目的都是在于通过增强并扩大目前的交叉销售行为，将客户价值最优化。
2004年5月，西门子宣布在华"利润与增长"战略（全称为实现在华业务利润及增长的12点措施）。战略的主要措施包括：进一步提升对华的市场渗透；各具体业务集团在华的增长战略；人才本地化战略；提升中国在西门子全球业务中的地位。
为了更好地实现西门子业务对中国的市场渗透，西门子需要更靠近客户。因此，西门子计划在未来一段时间更多地在中国各省市建立办事处，计划从28个办事处增加到60个，从而更好地赢得市场，并更好地保持与已有客户的良好关系；更好地推行经营一体化工作，西门子计划与其在美国及其他国家一样，在中国大力推进"SiemensOne"一体化战略。
"SiemensOne"一体化战略，使西门子尽一切可能聚焦客户，西门子在中国各地的地区办事处，分门别类的设立了部门销售人员，如西门子（中国）上海分公司输配电部销售人员。其目的在于可以通过统一的对外口径接待客户，让客户可以通过和单一销售部门或人员的接触，获得所需产品或服务，而非与不同产业集团或制造商打交道。在这一点上其与ABB有类似的地方。
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