首先要求生产工人对各自的生产岗位加强管理，增强管理意识，严明工艺纪律等。这点不难理解。改变工作作风，重要的是各级各层次的管理人员。从正确的“现场管理”概念出发，要求所有的管理人员不仅对构成现场的要素进行管理，例如人、机、料、法、环、信的管理，更重要的是要求所有的管理人员都必须经常深入到所管辖的第一线进行现场管理。从“对”现场的管理到“到”现场的管理，两者都是不可缺少的，然而现实情况中，生产现场很少能看到管理人员。
实践证明，经常深入第一线可取得及时、准确的信息，经过思维，获得了第一手资料。运用实践，认识，再实践，再认识这个周而复始的认识论公式，各级管理人员、各项专业管理均能从中积累经验、锻炼自身，检验自己是否适应生产发展需要，从而作出正确的决策。
实际工作中，企业决策层领导深入第一线虽然比起一般管理人员要多一些，然而也都是一般的走马观花式，一般管理人员深入基层则更少，整天留在办公室，无事宁愿看报，聊天，被称之为管理层“流行病”。美国联合航空公司的爱德华·卡尔逊不但是位高明的决策者，而且每年旅行20万英里，到公司下属的各个基层巡回视察。该公司管理阶层也有种流行病，管理人员不愿出去走动，听听批评意见，造成一种把自己孤立起来，让自己被“对自己唯唯诺诺、不敢道半个不是的人包围起来的倾向”。卡尔逊把这种病称为“企业癌症”。一位有效的管理者，必须在他的活动领域的两极都是能手：一极是处于最高抽象层极的思维；另一极则是处于具体最普通层的行动。美国的企业管理学家越来越推崇“有形管理”的方法，很值得我们深思。
此外，从“现场管理”整体概念出发，对管理者工作的现场——工作场所的管理也是不可偏废的，这不仅仅是个管理方法问题，而是涉及到一位管理或者一个管理群体的工作作风。孤立地看待管理，仅将工人视为被管理的对象，认为只存在管理别人，而自己不存在管理；到生产现场讲来头头是道，轮到自己则懵懵懂懂，要求生产现场整洁有序，自己的工作场所则凌乱不堪，以其昏昏，使人昭昭，这是管理者之大忌。其结果将导致生产与管理上的“两军对垒”。
造成这种状况，既有认识上的问题，更多的是作风上的问题。有些管理人员在企业工作几年后，仍然不清楚主要车间、岗位的设备、生产流程；有些中层干部甚至不胜任引导一般考察式参观，因为他对生产过程实在“昏昏然”。企业的管理机制实际上处于割裂状态，各种矛盾到了生产现场，没有衔接，没有协调，政令不畅。专业管理仅管到办公室门口，出了门就弱化了，等到现场后已经没有任何动力。比如物资管理，材料被领出仓库后即“失控”了，而企业生产消耗过程，材料控制正是降低成本的关键。又比如教育培训，不问企业实际情况如何，各专业人才所需怎样，为了完成上级的计划任务，闭着眼睛培训办班。至于培训内容企业是否需要，培训人才能否胜任生产要求，培训效果如何，那是另一回事。似这样的工作作风，企业管理何言可谈？！
重视软管理。如上所言，优化现场管理是关键，必须把以人为中心的管理始终摆在首要位置。
重技术轻管理，重生产轻经营，重硬件轻软件，这些在旧体制下形成的思想认识上的偏颇可谓由来已久。在经验管理阶段，对现场的要求非常严格，被管理者稍有违反，动辄鞭打相加，管理目的非常明确——高效和纪律。限于当时管理科学水平极低，不懂得启发人的积极性。科学管理阶段，企业形成了各种专业管理科室，对现场管理主要通过定额和奖惩、规章和制度进行。现场管理目标中，增加了科学性、规范性的要求，大大促进了生产的发展。但也出现了偏颇，即在强化规章制度的同时，管理者忽略了人的社会性，因此与部属的人际关系淡化了，阻碍了生产进一步发展。我们多数电力企业目前大体就处在这个阶段。
现代管理阶段，现场管理进入了一个复兴时期，以人为中心的管理已成为国外企业界研究发展的主题。近年国外管理方面的畅销书已不再是推出什么新的管理方法或技巧、而都是与人、与如何调动人的积极性、创造性有关。这就给我国企业的现场管理带来新的契机。在我们社会主义国家、社会主义企业，职工是主人，理解人、关心人、尊重人更深刻地反映了社会主义的特点和优点，以人为中心的管理在我国具有更为重要、更为突出的意义。
从“对”现场管理出发，要建立各项“硬件指标”，如制度、标准规范等；从“到”现场管理出发，应建立“软件目标”，即建立良好的软环境，例如管理者深入现场，服务态度，关心爱护，先进正确的激励人的积极因素等等。硬管理与软管理对优化现场管理同样重要，但硬管理更为执行层所需，而软管理则更为决策层、领导层所需，因为软管理所处理的是更深层的问题，诸如怎样提高企业领导者的素质，怎样增强应变能力，怎样调动职工积极性等等。
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